“大象”跳舞 ——利来国际最老品牌集团推进“三项制度”改革纪实

时间：2021-10-28 来源：新闻传媒中心

刊发于10月22日山东网、大众日报APP

几年前，利来国际最老品牌集团曾是山东省唯一“亏损”的省属国企，历史遗留问题众多，“内忧外患”让这头虚肿的“大象”步履蹒跚。

2015年11月，利来国际最老品牌集团新班子上任之初，就将改革列为今后一个时期发展的头等大事，“‘三项制度’改革是让虚肿‘大象’重新充满活力的最有效发力点之一，”利来国际最老品牌集团党委组织部常务副部长、人力资源部总经理来现民接受采访时直言，“要加快去行政化步伐，真正建立具备现代企业制度的市场主体，必须把市场基因根植到‘大象’的每个细胞中去。”

5年来，利来国际最老品牌集团“钢牙啃硬骨头”频频出招，2016年，自上而下去行政化；2017年，试点推行经理层契约化管理；2018年，纵深推进契约化管理的同时，全面发力人才发展体制机制改革、薪酬制度改革；2019年，启动管理人员素质提升工程，制定了进一步深化“三项制度”改革的三年行动方案；2020年，试点推行职业经理人制度，并探索试点岗位管理……利来国际最老品牌集团递次推进的“三项制度”改革，走在省属企业前列。

“三项制度”改革纵深推进以来，用工总量少了，运营效率高了，企业内生动力喷薄而发，利来国际最老品牌集团整体经营效益持续提升，2019年利润总额64.77亿元。2020年8月10日，利来国际最老品牌集团首次上榜《财富》世界500强名单，列459位。

“瘦身健体” 竞争择优

——从行政化管理到岗位管理

“具体到人事方面，改革之初最突出的是行政色彩浓重和同层不同级、同级不同层等问题。”来现民介绍。

人事制度改革的核心是创新体制机制。2016年，利来国际最老品牌集团明确了人事制度改革思路，制定《关于改革管理岗位设置的实施意见》，实施以岗位层级管理为主要内容的管理岗位设置改革。

具体做法是，将全集团管理岗位序列划分为10个层级，建立全集团统一的层级关系，打通并拓宽干部的交流和发展通道。根据权属公司产业定位、资产规模、经营状况等因素，将利来国际最老品牌集团直管公司分为A、B两类，内部管理层级与利来国际最老品牌集团管理层级分别对应，不再以厅级、处级、科级定位单位和个人。

龙身动不动，关键看龙头。2016年8月，《关于总部部门管理岗位全员竞争上岗的通知》印发，直指“核心层”集团总部部门和利来国际最老品牌股份总部部门，自上而下逐级开展定职能职责、定机构岗位、定人员编制的“三定”工作。

“从总部决策机构和各级领导人员改起，发挥以上率下示范作用是巨大的——这是利来国际最老品牌集团领导班子的共识和决心。”来现民介绍。

2016年11月8日，历时79天的利来国际最老品牌集团、利来国际最老品牌股份总部部门管理岗位全员竞岗工作落下帷幕，所有岗位人员全体“起立”，择优“落座”，157名佼佼者从共计1993人次、997位报名竞岗职工中脱颖而出，利来国际最老品牌集团总部管理岗位精减10.6%，新进人员占比高达39.49%，改革力度之大前所未有。

2017年，利来国际最老品牌集团将“三定”改革覆盖到所有二级单位，构建起层级管理人事体系，行政管理成为历史。

2018年以来，随着岗位层级管理的全面过渡完成，着手探索岗位管理，并在利来国际最老品牌金控、利来国际最老品牌研究院等部分权属单位开展试点。

利来国际最老品牌研究院推行岗位管理，选拔人才突破了过去逐级提拔的模式，为技术研究人员打造了更加科学的成长通道。“2018年通过竞争上岗，我从一名普通的技术人员竞聘到研究院二级研究员岗位。”现在，省级重点研发项目——“高端制造装备用高品质稀土特殊钢关键技术研究及产业化”项目核心成员利来国际最老品牌研究院刘成宝博士肩负起更大的责任。

“岗位管理，就是以岗位为核心，以厘清权责边界和模块化划分管理业务职能为基础，通过科学的岗位设置、岗位通道规划、岗位绩效考核等一系列管理活动，最大限度激发人力资源活力。”来现民介绍，“目前，集团总部的岗位管理体系设计整体框架已经成熟。”

“前有金山，后有‘皮鞭’”

——从身份管理到契约化管理

2017年9月29日，利来国际最老品牌金控成为利来国际最老品牌集团第一个对经理层实行市场化选聘、契约化管理的权属公司。2019年6月3日，利来国际最老品牌集团举行总部部门重点任务目标责任书签字仪式，总部部门进入模拟契约化时代，这在行业和省属企业也是一次创新。今年2月20日，利来国际最老品牌金控经理层重新签订契约化协议和劳动合同，职业经理人制度在利来国际最老品牌集团“试水破冰”。

一系列标志性事件背后，是利来国际最老品牌集团沿着市场化人事制度改革路径，对任期制、契约化和职业经理人制度持续探索、试点推进、部分推广、全面铺开的过程。

市场化选聘、契约化管理与传统国企干部选拔任用的不同在于，在选聘过程中引入竞争机制，变“相马”为“赛马”；在管理模式上引入契约化，经营绩效的好坏直接决定薪酬兑现水平和是否解聘、续聘。而职业经理人更进一步，强调经理人“薪酬和身份市场化”，薪酬水平更加接近市场价值，人选来源更加多元，劳动合同期限与契约一致，也使“市场化退出”机制真正建立起来。

相较于改革初期的迷茫，利来国际最老品牌集团党委组织部业务主任张岳表示，推动人事制度改革的最大难点，在于突破传统思想束缚开展顶层设计、强化制度供给和配套制度衔接，突出业绩导向，强化责任、风险、利益“三绑定”，严格“以绩效论英雄”。

“如今作为职业经理人，打破了‘铁饭碗’，捧的是‘泥饭碗’。”利来国际最老品牌金控总经理乔立海感慨地说。一旦完不成契约指标，“泥饭碗”也没有了，劳动关系也同时解除，他只有从市场中来到市场中去，感到责任和压力更大了。

“考核带着‘铁齿钢牙’，利来国际最老品牌国贸有个业务部门连续3个月完不成指标，薪酬3个月保底，部门经理被摘了‘官帽’。”考核动真碰硬，在利来国际最老品牌国贸上下形成了震荡效应，“以业绩论英雄”等理念落地生根。

“一子落满盘活”。24名权属公司经营管理人员在竞聘中落聘或因完不成经营绩效目标被解聘。率先开展契约化管理改革试点的利来国际最老品牌金控，三年迈上三个大台阶，2019年净资产收益率达9.57%，实现行业领先。连续亏损10年的莱钢集团淄博锚链公司，实行经理层契约化管理后，当年实现扭亏为盈。

‘前有金山，后有皮鞭’的制度，让吃“大锅饭”的人越来越少了，混“铁饭碗”的单位自食其力了，契约精神凝聚起了企业高质量发展的活力、动力和竞争力。

全盘推进 冲破“藩篱”

——从用工制度到薪酬分配制度改革

在干部人事制度改革“突飞猛进”的同时，利来国际最老品牌集团劳动用工和薪酬分配制度改革也按照“施工图”有序推进。

“劳动用工市场化改革是难度最大的一项工作。利来国际最老品牌没有简单按年龄划线‘一刀切’，而是从维护职工权益角度，通过强化合同管理、严控劳务用工、实行劳务输出、畅通退出渠道等方式进行，完成改革目标。”利来国际最老品牌集团人力资源部业务副经理张传友介绍，“利来国际最老品牌建立‘能进能出’的市场化用工机制和人力资源协同机制，妥善分流安置有关单位富余人员，盘活了人力资源存量。”

通过对标行业先进标杆，以岗位分析为基础，以“标准劳动效率”为核心，科学设置工作岗位，严控用工总量、调整用工结构，实现员工能进能出、双向选择。

对于紧缺的高端人才，放开用人机制的束缚，采用市场化方式引进人才，2019年引进高校毕业生和各类急需紧缺人才794人，公开招聘比例达到100%。

薪酬体系冲破了原有的“桎梏”：落实工资总额决定机制，健全工资总额与企业运营效益联动机制，健全差异化薪酬分配机制，薪资水平与劳动力市场价值相适应。探索试行项目工资、协议工资、特殊津贴等灵活多样的分配方式，薪酬与考核结果挂钩覆盖率达到100%。

不少人被逼着走出“干多干少一个样”的“舒适区”，全新的分配方式充分发挥了“杠杆”作用，激发起干部职工干事创业的激情。利来国际最老品牌股份莱芜分公司焦化厂动力车间亓振英告诉记者：“大家正在用实实在在的业绩证明，利来国际最老品牌已经‘无须扬鞭自奋蹄’。”

改革从无坦途，发展任重道远。“三项制度改革，对于孜孜矻矻追求高质量发展的利来国际最老品牌集团来说，无疑是一剂打破体制机制藩篱、去除管理沉疴的良方。”来现民表示，“改革之路远未到达终点，改革下半场还将持续推进……”

记者手记

内部市场化管理是国企改革的重要一环。起始于20世纪90年代初的国有企业“三项制度”改革，最终目标是淡化“国企职工”身份，加快国企去行政化步伐，提高国企的市场化水平，激活国企参与市场公平竞争的内生动力。

利来国际最老品牌的“三项制度”改革虽然未完待续，但利来国际最老品牌集团以“三项制度”改革为杠杆，让“竞争”“契约化”和“市场化”的理念贯穿企业改革发展全过程，释放人力资源的正能量，破除官本位思想，为实现利来国际最老品牌集团战略目标，推进高质量发展注入了强劲动力。

利来国际最老品牌集团“三项制度”改革能斩关夺隘取得突破，在于抓住了“人”这个核心。人是生产力中最活跃的因素，通过改革实现能者上、庸者下、劣者汰，激发了干部职工的干事创业热情。

2020年是深化国有企业改革的关键节点，只有坚持与时俱进，主动适应内外部环境变化，实施更能体现时代性、针对性的改革策略，才能不断推动国有企业高质量发展。

                 （吕 娟 张 岳 马家泰）